Jaką wybrać drogę, żeby osiągnąć trudny do osiągnięcia cel w warunkach dużej niepewności? Jakimi wartościami się kierować? Jakie działania wzmacniać, a jakie intencjonalnie i z premedytacja pomijać? Takie pytania mogą się pojawić, gdy przywołamy sytuację powszechnie uznaną jako duży sukces jak np. start rakiety Falcon 9 firmy SpaceX, czy ostatnie lądowanie łazika Perseverance na Marsie.
Pewnie dróg dojścia do tak wysoko postawionych celów jest wiele, ja ostatnio zetknąłem się z Evidence-Based Management (EBM) i wykorzystując przykład ostatniej misji marsjańskiej NASA przedstawię wybrane zagadnienia EBM.
Na wstępie warto by napisać czym jest EBM. Tu posiłkuję się definicją zaczerpniętą z scrum.org:
Evidence-Based Management (EBM) jest empirycznym podejściem, które pomaga organizacjom ciągle doskonalić rezultaty dla klienta, zdolności organizacyjne i wyniki biznesowe w warunkach niepewności. Zapewnia ramy dla organizacji, żeby usprawnić ich zdolność do dostarczania wartości w niepewnym świecie, szukając ścieżki ku celom strategicznym. Wykorzystując celowe eksperymentowanie i dowody (miary), EBM umożliwia organizacjom systematyczną poprawę ich wydajności w czasie i dopracowanie ich celów w oparciu o lepsze informacje.
Brzmi to całkiem dobrze, ale jak to przekłada się na praktyczne sytuacje i jak np. mogłoby to pomóc NASA w zaplanowaniu misji na Marsa 2020 (jeżeli tylko NASA chciałaby wykorzystać EBM)?
Zgodnie z EBM każdy cel powinien być rozłożony na:
- cel strategiczny – cel bardzo ważny dla organizacji, jednak obarczony dużym ryzkiem i niepewną ścieżką (dla NASA takim celem może być powodzenie „Mars 2020 Mission”)
- cele pośrednie – cele na ścieżce do osiągnięcia celu strategicznego
- cele taktyczne (krótkoterminowe) – kierunek działań na najbliższy czas dla zespołu, pomaga zrealizować cele pośrednie
Mamy więc zbudowaną hierarchię celów ze wzajemnymi zależnościami. Cele strategiczne rozbite są na bardzo małe kroki, a po wykonaniu każdego z nich sprawdzane są rezultaty i dostosowane kolejne działania. Po drodze wykonywanych jest szereg eksperymentów oraz analiza otrzymanych wyników, po czym podejmowana jest decyzja o wykonaniu kolejnego kroku.
Powyższe zależności przedstawione zostały z wykorzystaniem przykładu misji Mars 2020 poniżej.
Takie rozbijanie celów na coraz mniejsze może prowadzić na manowce i zapętlenie się w wykonywaniu zadań, które nie są wartościowe dla organizacji, a nie koncentrowanie się na rzeczywistych pożądanych rezultatach rozumianych jako to czego klient, użytkownik produktu doświadcza.
Zgodnie z EBM organizacja powinna spojrzeć na wartości z 4 różnych perspektyw i skupić się w danym momencie na wybranych. Takie podejście pomaga stwierdzić, gdzie organizacja znajduje się w danym momencie oraz w jakim kierunku chce zmierzać.
Praktycznie przy każdym istotnym problemie product owner powinien zastanowić się, w którym kierunku rozwój produktu powinien następować i na jakie wartości w danym momencie rozwoju produktu postawić.
Rozważmy zatem sytuację, gdy product owner zajmujący się dla przykładu rozwojem łazika Perseverance otrzymuje listę funkcjonalności od interesariuszy. Na jakie obszary Waszym zdaniem powinien zwrócić uwagę? Na co postawić i jakie funkcjonalności rozwijać? Moim zdaniem najważniejsze w tym przypadku będą pozycje current value oraz unrealized value. Ale może Wy myślicie inaczej? Może jednak należałoby postawić na inne wartości w tej sytuacji? I z tym pytaniem Was zostawiam ?. Jeżeli macie ochotę podzielcie się swoimi przemyśleniami w komentarzach.