Przyczynkiem do napisania niniejszego artykułu było rozpoczęcie lektury książki o założycielu jednego z gigantów informatycznych o nazwie rozpoczynającej się na „A”. Niby wszystko OK, książka napisana w stylu amerykańskim, jak to założyciel, z pewnością bardzo zdolny przedsiębiorca, zbudował imperium od zera. Coś mi tu jednak nie pasuje. Książka jest nawet ciekawa, ale może jest nazbyt cukierkowo? To też, ale chyba coś innego uwiera mnie podczas lektury jak kamień w bucie. Myślę, że pojawił się dla mnie tzw. dysonans poznawczy. Konfrontacja wartko płynącej, lukrowanej fabuły z informacjami jakie do mnie docierają na temat firmy. Rażąca niespójność przekazu, z którą zetknąłem się już wcześniej przy lekturze innej pozycji o innym założycielu giganta, którego nazwa zaczyna się także na „A”…
Nie pamiętam już dobrze zawartości książki Waltera Isaacsona, pamiętam natomiast bardzo dobrze emocje, jakie towarzyszyły mi podczas czytania tej książki. Całymi latami, pieczołowicie budowałem postument pod wirtualny pomnik dla giganta w moich oczach – Steve’a, „tego Steve’a”. Ilość innowacyjnych rozwiązań zaproponowanych przez charyzmatycznego szefa giganta jest imponująca. Zrewolucjonizował podejście do projektowania w ogóle, nadrzędne stały się „piękno” urządzenia oraz prostota obsługi. Co więcej, zanim rozpoczął proces projektowania, spytał klientów o zdanie a potem zaczął projektować. Jak na owe czasy był to niemalże przewrót kopernikański i takich smaczków można wymienić sporo, ale nie o tym chcę napisać. Chcę napisać o relacjach międzyludzkich między „tym Stevem” a najbliższymi współpracownikami. Z góry zaznaczam, że nie chcę nikogo oceniać, bo – parafrazując współczesnego Giganta – „kimże ja jestem, żeby kogoś oceniać?” (Od siebie dodam – oceniać kogoś, kogo nigdy nie poznałem). Przyznam jednak, że przechodząc przez kolejne „ekscesy” bohatera książki, musiałem robić sobie przerwy, żeby dojść do siebie. Kulminacja, podczas której „ten Steve” spadł z mojego wirtualnego pomnika i nigdy już na niego nie powrócił, nastąpiła stosunkowo szybko, przy okazji wejścia firmy na giełdę. To była końcówka roku 1980. To, w jaki sposób potraktował swoich najbliższych współpracowników, było… przerażające. Bratnie dusze z uduchowionych czasów studenckich oraz współpracowników z czasów garażowych. Ktoś powie: „Stary – to jest biznes, tu nie ma miejsca na kolegów”. Jasne, każdy samodzielnie musi sobie odpowiedzieć na pytanie, czy takie postępowanie wobec najbliższych współpracowników mu przeszkadza. Co jest dopuszczalne a co już nie. Można oczywiście pójść drogą wyznaczoną przez polityków, w stylu „Janek fajny jest facet, a że zdarzało mu się dotkliwie pobić psa, cóż… bywa”. No nie – jak dla mnie, to tak nie działa. Jeśli Jankowi takie sytuacje się zdarzały, to on już nie jest „fajny facet”. Niezwykle frapujące dla mnie jest zagadnienie, jak wyglądałaby praca Scrum mastera czy Agile coacha u rzeczonego giganta. To jest dialog, którego z całą pewnością nie znajdziecie w przytaczanej książce:
- Agile Coach (lub „odważny straceniec”): Steve, krzywdząco potraktowałeś Twojego przyjaciela, Steve’a W. (tu można dodać łańcuszek imion ścisłych współpracowników np. Daniel, Mike etc.). Nie powinieneś w ten sposób odnosić się do współpracowników. Przemyśl proszę swoją decyzję, bo odnoszę wrażenie, że podjąłeś ją w gniewie.
- Steve („ten Steve”): Dzięki, że o tym mówisz. To mi otwiera oczy na pewne sprawy. Być może rzeczywiście trochę mnie poniosło… OK, przemyślę to jeszcze…
„Popłynąłem”, czyż nie? Agile coach w latach 80-tych? Dobre sobie! Przecież w roku 1995 roku Sutherland i Schwaber przedstawiają ramy postępowania zgodnego z frameworkiem Scrum a Manifest Agile to rok 2001. Dobrze, zatem wybierzmy wariant, że swoją kwestię wypowiada „odważny straceniec” – przecież ludzie odważni byli od zawsze. Co ciekawe, książka donosi, że jeden z zespołów przyznawał nagrodę osobie, która najskuteczniej przeciwstawiała się „temu Steve’owi”. Nasz bohater nie potrzebował agile, żeby odnieść sukces. Więcej, w mojej ocenie agile by mu przeszkadzał. Nasz bohater był… dyktatorem, który (to cytat z książki) „jest antylojalny. Po prostu musi porzucać ludzi, z którymi jest blisko”. Dyktator bardzo rzadko bywa dobrym (nad) Product Ownerem, ale w tym wypadku tak nie jest. Więc może taka droga jest lepsza? Cel uświęca środki? Po co więc to całe zamieszanie z agile? Powodów można wymienić wiele, ale może np. po to, żeby nie tylko szef firmy czy właściciel był zadowolony, a także ludzie pracujący w tej firmie? Może dlatego żeby strategię firmy budować na spójnych wartościach, za którymi pracownicy firmy będą podążać? Cóż, dyktatura zawsze będzie skuteczniejsza niż demokracja, tylko, co pokazuje nam jaskrawo świat polityki, tak się składa, że większość dyktatorów źle kończy.
To, że „ten Steve” nie miał pod ręką agile w swoich czasach to może i nawet dobrze. Nie ma nic bardziej demotywującego pracowników niż szefostwo, które wykorzystuje niespójny przekaz. Z jednej strony wytycza się szczytne kierunki typu misja oraz wizja firmy, a z drugiej strony rzeczywistość „skrzeczy”. Żeby była jasność – dobrze sformułowana misja oraz wizja jest bardzo ważnym elementem dającym solidny fundament pod wartości firmy. Jednak wyłącznie wtedy, gdy są one spójne a nie gdy są „marketingowym bełkotem” obliczonym na otumanienie świata zewnętrznego. Gdyby przyjrzeć się aktualnie prezentowanym wartościom giganta, to nijak się one mają do tego, co prezentował jego dawny lider, ale bądźmy uczciwi – takie porównania się nieuprawnione. Ważne jest, czy aktualnie spójność przekazu i wartości są zachowane.
Think different, tak brzmiało dawne hasło reklamowe naszego giganta – dobre, prawdziwie kreatywne hasło. A mi się ciśnie na usta inne, cały czas bardzo aktualne w kontekście wartości wszystkich gigantów: „Practise what you preach” – to ważne, to jest ekstremalnie ważne…