Sięgnijmy do definicji. Ogr: legendarne stworzenie z mitów Europy Północnej. Ogry to rasa człekokształtnych stworzeń, gwałtownych i okrutnych potworów jedzących ludzkie mięso. Ogry są, w przeciwieństwie do trolli, inteligentne, ale i tak ludziom zwykle udaje się je pokonać, nawet pomimo ich wielkiej siły (za Wikipedią). Wiadomo, że hasło kojarzy się częstokroć ze Shrekiem, ale ja wolałbym przy tej okazji polecić album Ogre Tones amerykańskiego zespołu King’s X.
Jestem zdania, że jednym z kluczy do zwinności jest samoorganizacja – ten cudowny dar promowany przez agile. Zarazem jednak obosieczny miecz, którym zarówno rozpaleni neofickim żarem entuzjaści, jak i rozczarowani sceptycy posługują się zdecydowanie zbyt często, i zbyt niefrasobliwie. Mity, które narosły wokół koncepcji samoorganizacji, prowadzą według mnie do scrumowych patologii, które na własne potrzeby określam mianem samoOGRanizacji. Napiszę o kilku jej emanacjach, z którymi do tej pory się spotkałem.
Samoorganizacja jako anarchia.
Nie wiedzieć czemu, scrum utożsamiany bywa przez niektórych z samowolką rozwijającą się ku anarchii. Nikt nam mówić nie będzie, co mamy robić! Nikt nie powinien się wtrącać w sposób, jaki uznaliśmy dla naszej pracy za najstosowniejszy! A w ogóle to zostawta nas wszystkich w spokoju, dobra? Dobra, o ile tylko dotrzymacie reguł, których winien dotrzymać zespół scrumowy, jeśli oczywiście macie aspiracje, by się takim mianować, dobra? Na przykład timebox ma swoje uzasadnienie, podobnie jak standard jakościowy wyrażony za pomocą zapisów Definicji Ukończenia. I nie, dokańczanie zadań uznanych na przeglądzie sprintu za gotowe kilka godzin po tymże przeglądzie nie jest OK.
Samoorganizacja jako swobodny dryf.
Jeśli zespół utrzymuje higienę procesu scrumowego, ale w imię samoorganizacji konstruuje priorytety dla swoich prac w poczuciu skończonej autonomii, prawdopodobnie skazuje się na dryf ku mieliznom. Bądź skałom. Owszem, eksperyment i gotowość wyciągania wniosków z porażek wpisane są charakterystykę zdrowego zespołu zwinnego – według mnie powinny być wpisane w charakterystykę każdego zdrowego zespołu – ale jeśli na przykład celem każdego sprintu jest przeprowadzenie spike’a, czyli praktyki służącej zasypaniu niedoboru wiedzy niezbędnej do podjęcia decyzji, prawdopodobnie zespół zmaga się z problemem bolesnego niedoboru kompetencji i / lub tzw. analysis paralysis. Równie niebezpieczne bywa formułowanie wizji rozwoju produktu albo celów i zakresów sprintów w beztroskim oderwaniu od rynkowych realiów albo priorytetów organizacji.
Samoorganizacja jako zniesienie struktury organizacyjnej.
Scrum to tylko i aż ramy postępowania przydatne w procesach wytwarzania, dostarczania i utrzymywania złożonych produktów. Scrum Guide nie pochwala hierarchicznych struktur organizacyjnych, ale również ich nie potępia. Dlaczego? Ponieważ autorzy nie zabierają w dokumencie głosu na ten temat. Owszem, Sutherland i Schwaber wspominają, że nikt spoza zespołu scrumowego nie kieruje pracą tego zespołu, ale wyciąganie wniosku, jakoby to sformułowanie znosiło strukturę całej organizacji wydaje się idealistycznym w najlepszym razie, a dziecinnie naiwnym w najgorszym, nadużyciem. Wszystkim nam obiło się przecież o uszy sformułowanie interesariusz. Jasne, klient, ale przecież nie tylko klient. W organizacji, która zatrudnia więcej niż jedenaście osób, twarz owego mitycznego interesariusza może przybrać grymas koleżanki albo kolegi z sąsiedniego zespołu, tudzież przedstawicielki albo przedstawiciela innego departamentu. Relacja zależności z tymi ludźmi w gruncie rzeczy jest już sama w sobie zarysem struktury, jakkolwiek by nie podchodzić do jej lokalnej i specyficznej dla organizacji kodyfikacji.
Samoorganizacja jako holakracja.
Do pewnego stopnia to podkategoria przypadku opisanego powyżej: samoorganizacji jako zniesienia struktury organizacyjnej. Żebyśmy mieli jasność: nie wypowiadam się na temat holakracji jako takiej, ponieważ nie miałem do tej pory okazji praktykować jej w czystej postaci, nie mam więc doświadczeń, które pozwalałyby mi sformułować wnioski oparte o więcej niż hipotezy. Jeżeli, wulgarnie upraszczając, holakracja to zmierzch przełożonych, to scrum – znów – nie zabiera na ten temat głosu. Owszem, rola lidera oraz menedżera definiowana jest w świecie zwinnym na innych warunkach, ale skoro w ogóle poświęca się jej uwagę, to znaczy, że nie wyparowała z dnia na dzień jak kamfora.
Samoorganizacja jako wymówka przełożonych.
W nawiązaniu do poprzedniego akapitu chciałbym zwrócić również uwagę na lekkość, z jaką niektórzy menedżerowie posługują się argumentem samoorganizacji, gdy zespołom, z którymi współpracują, zdarza się natknąć na problem dużego kalibru. Środowiska niedostępne? Kolejny developer złożył wypowiedzenie? Product Owner pobił w przypływie frustracji testera? Spoko, poradźcie z tym sobie w duchu samostanowienia, zamanifestujcie tę waszą odpowiedzialność! Ja tymczasem zweryfikuję arkusze obecności…
A jakie oblicza ogra zdarza się Wam widywać?