Miało być o Electro Body Music, ale ściemniałem. Będzie o innym EBM. Mianowicie o Evidence-Based Management. Koncepcja nie jest nowa, ale dopiero od jakiegoś czasu coraz bardziej rozprzestrzenia się wśród praktyków zwinności. Niniejszy tekst nie ma na celu zgłębiać założeń tego podejścia do najmniejszego szczegółu – by się z nimi zapoznać, wystarczy poświęcić kilkanaście minut na lekturę opublikowanego siłami scrum.org Przewodnika po Evidence-Based Management. Niniejszy tekst ma za zadanie przedstawić na banalnym przykładzie spoza świata rozwoju produktów, że… z Przewodnikiem po Evidence-Based Management zapoznać się warto. W najgorszym razie stracicie kwadrans, w najlepszym – zyskacie nową perspektywę transformacji organizacji, rozwoju produktów oraz poszukiwania wartości tychże. Innymi słowy: tych kilka akapitów nie jest adresowanych do czytelników zaznajomionych i oswojonych z koncepcją, a dla tych, którzy mają apetyt na pierwszą eksplorację.
Na początek cytat ze wspomnianego Przewodnika po EBM:
Evidence-Based Management (EBM) jest empirycznym podejściem, które pomaga organizacjom ciągle doskonalić rezultaty dla klienta, zdolności organizacyjne i wyniki biznesowe w warunkach niepewności. Zapewnia ramy dla organizacji, żeby usprawnić ich zdolność do dostarczania wartości w niepewnym świecie, szukając ścieżki ku celom strategicznym. Wykorzystując celowe eksperymentowanie i dowody (miary), EBM umożliwia organizacjom systematyczną poprawę ich wydajności w czasie i dopracowanie ich celów w oparciu o lepsze informacje.
Brzmi znajomo? Trochę powinno: empiryzm, klientocentryzm, droga ku usprawnieniom, miary, cały ten jazz. Ale nieważne, w tym miejscu zarzucam dalsze teoretyzowanie i rozpoczynam próbę przełożenia podstaw EBM na język prostego – aczkolwiek bliskiego mojemu doświadczeniu – przykładu.
Załóżmy, że organizacja, której jestem członkiem i przedstawicielem zarazem, to rodzina. Nasz cel strategiczny: komfortowo pracować zdalnie.
Evidence-Based Management radzi mi, bym – wobec złożoności celu strategicznego – skoncentrował na początek swoje wysiłki na realizacji celu pośredniego, który można rozumieć jako krok na drodze do celu ostatecznego. Dla mnie takim celem pośrednim byłoby znalezienie dla syna żłobka. To wyzwanie wciąż niebanalne, a jednak droga jest już bardziej określona. Mimo to wciąż wyboista. Dlatego stawiam jeszcze mniejsze kroki – kreślę krótkoterminowe cele taktyczne, które staram się realizować oraz weryfikować za pomocą kontrolowanych eksperymentów (uwaga na marginesie: de facto takim eksperymentem lub weryfikacją hipotezy zaklętej w celu sprintu mógłby być właśnie sprint – tym samym zachęcam do lektury artykułu Cel! – Pal!).
W moim przykładzie stanem początkowym organizacji (to jeszcze jedna koncepcja zaczerpnięta z EBM) byłyby hałas, chaos i ciasnota. Stanem obecnym (czyli swego rodzaju upgradem kiepskiej rzeczywistości z przeszłości) są już tylko hałas i chaos, bo mogłem na przykład zmienić miejsce zamieszkania albo wyprowadzić się na czas pracy zdalnej do innej lokalizacji. Celem strategicznym pozostaje komfortowa praca zdalna, w związku z czym stawiam sobie cel pośredni: syn ma żłobek. I kroczę do niego serią eksperymentów. Moim eksperymentem byłby kilkudniowy pobyt syna w żłobku w ramach adaptacji.
Czy mam pewność, że eksperyment się powiedzie i przyniesie oczekiwane rezultaty? Że syn zapała sympatią do opiekunek, że wzbudzą one zaufanie rodziców, że mój budżet to wszystko zniesie? Nie mam zielonego pojęcia, kiedy uruchamiam eksperyment, ale po to właśnie go uruchamiam, żeby się przekonać. EBM idzie mi dodatkowo w sukurs, proponując zestaw miar, za pomocą których powinienem mierzyć powodzenie, czyli w gruncie rzeczy przyrost wartości.
Miary te pogrupowane są w czterech wymiarach, zwanych Kluczowymi Obszarami Wartości:
- Current Value (CA) = Wartość Obecna = na przykład aktualny poziom zadowolenia użytkowników i wszystko to, co już uznaję za wartościowe;
- Unrealized Value (UV) = Wartość Niezrealizowana = aspiracyjna wartość, którą produkt lub rozwiązanie wciąż może przynieść, poszukiwany potencjał;
- Time to Market (T2M) = Czas do Wprowadzenia na Rynek = czas potrzebny do dostarczenia wartości użytkownikowi;
- Ability to Innovate (A2I) = Zdolność do Innowacji = Co stoi użytkownikom na przeszkodzie do czerpania z wartości pełnymi garściami? Efektywność organizacji w dostarczaniu wartości;
W moim wypadku mógłbym zaproponować następujące miary dla Kluczowych Obszarów Wartości:
I na tym koniec. Prawie. Spróbujcie teraz rozważyć, jak do żłobkowych miar miałyby się chociażby NPS, zadowolenie pracownika, współczynnik kosztów produktu, lead time, cycle time, okres stabilizacji wydania, time to learn, częstotliwość wydań, trend defektów, dług techniczny, pożądany udział w rynku albo luka w satysfakcji klienta albo użytkownika.