O tym, że fundamentem teoretycznej wykładni scruma jest Scrum Guide, wiecie z całą pewnością. O tym, że jego treść poddawana jest co jakiś czas modyfikacjom, pamięta już nie każdy. W gruncie rzeczy skrajną niekonsekwencją, o ile nie absurdem, byłoby, gdyby modyfikacjom poddawana nie była. Przecież rdzeniem scruma są inspekcja i adaptacja, więc dlaczego niby metoda inspekcję i adaptację promująca miałaby inspekcji i adaptacji unikać? Gdyby rzeczywiście się przed nimi uchylała, przypominałaby… No, nie wiem. Może księdza, co to tabele przestawne z wpływami z tacy ponad zapisy dekalogu ukochał?
W każdym razie scrum inspekcję i adaptację ukochał do cna. Tak bardzo, że sam się im poddaje, a ewolucja znajduje odzwierciedlenie w aktualizacjach treści Scrum Guide’a. Od 2010 roku zapisy przewodnika były zmieniane kilkukrotnie. Aktualizacja sprzed trzech lat uczyniła integralnym zapisem dokumentu akapit o wartościach scrumowych.
Muszę przyznać, że w pierwszym odruchu zareagowałem na ten zapis z ambiwalencją. Miał bowiem dla mnie całkiem konkretne konsekwencje jako dla typa, któremu przyszło promować scruma w zespołach i organizacjach. Skoro Scrum Guide miał być podstawą dla moich wywodów, głupio było mi ignorować fakt, że pomysłodawcy, ojcowie-założyciele – Jeff Sutherland i Ken Schwaber – w jakimś celu zażyczyli sobie, by fragment o wartościach znalazł się w ich dokumencie. Z drugiej strony, zbyt wiele razy widziałem już przy okazji transformacji organizacji kpiące uśmiechy i przewracanie oczami, gdy zaczynała się nadęta nawijka o wartościach. Cóż, znalazłem się między młotem a kowadłem.
Kiedy narracja zaczyna zahaczać o wartości, mały krok dzieli nas już od tekstów o filozofii, o idei, może nawet o scrumowej religii. A co myślę o natchnionym para-mistycyzmie w adaptacjach metod zwinnych, pisałem w innym artykule: Dlaczego mam mdłości na dźwięk słowa „ceremonie”? Zarazem jednak – i stąd brała się ambiwalencja i moje dylematy – obiema rękami jestem gotów podpisać się pod koncepcją Roberta Diltsa, która znalazła wyraz w jego słynnej metaforze piramidy. W skrócie dla tych, którzy o niej nie słyszeli: piramida składa się z kilku warstw, z których najniżej znajduje się środowisko, następnie jest zachowanie, później umiejętności, wreszcie przekonania i wartości, na nich tożsamość, a na samym szczycie misja. Zmiana dokonująca się w warstwie wyższej – na przykład wartości – oddziałuje w dół, modyfikując warstwy położone niżej. Jednak modyfikacja warstwy niższej w bardzo małym stopniu wpływa na to, co wyżej. Pozwolę sobie posłużyć się strywializowanym przykładem: tylko dlatego, że człowiek zamieszka w Tybecie (zmiana środowiska), nie stanie się buddystą. Podobnie w organizacjach: uruchomienie sprintu i Jiry z backlogiem samo w sobie nie uzwinniło jeszcze żadnej firmy, choć wielu prezesom się tak wydawało. Ale to temat na inną rozprawę, być może wielotomową.
Zmierzam do tego, że owszem, wartości są w scrumie ważne. Prawdopodobnie mają znaczenie fundamentalne. Jest ich pięć:
- Zaangażowanie;
- Odwaga;
- Skupienie;
- Otwartość;
- Poszanowanie;
Ładnych parę miesięcy potrzebowałem, by uświadomić sobie, że nie mam problemu z wartościami, tylko z rozmową o nich. Taką rozmową, która nie zjeżdżałaby na manowce górnolotnego gderania o niczym. Gderanie o niczym nie jest warte funta kłaków ani sterty ości, nawet jeśli dotyczy wartości. No bo co? Jako członek zespołu developerskiego sam bym się obruszył, gdyby ktoś truł mi, że warto być zaangażowanym, odważnym, otwartym, skupionym i pełnym szacunku. No shit, Sherlock. Ale jako że wartości emanują na zachowania, o wiele łatwiej wyjaśniać ich wagę właśnie namacalnymi przykładami. Kiedy wpadłem na tę oczywistość, rozmowy o wartościach nie tylko nabrały sensu, ale i zaczęły prowadzić do wartościowych – nomen omen – konkluzji.
Poniżej zamieszczam zatem krótkie zestawienie tego, jak wartość może materializować się w codziennym funkcjonowaniu zespołu, a to może z kolei być punktem wyjścia do otwarcia dialogu z zespołem, chociażby na retrospektywie sprintu:
• Zaangażowanie to…
…na przykład gotowość do podjęcia zadania z backlogu sprintu, o które potknął się inny członek zespołu. To priorytetyzacja zadań w backlogu sprintu w oparciu o cel sprintu. To obecność na zdarzeniach scrumowych i ciałem, i duchem. To zaproponowanie innego niż dotychczas modelu konstruowania retrospektyw sprintów.
• Odwaga to…
…na przykład podjęcie pair programmingu ze zdecydowanie bardziej doświadczonym ekspertem. To zaproszenie na przegląd sprintu klienta, który słynie z obsesyjnej dbałości o szczegóły. To dyskusja z product ownerem o znaczeniu refactoringu dla kondycji produktu.
• Skupienie…
…to na przykład trzymanie się ram spotkania i timeboksów. To codziennie podejmowane przez product ownera decyzje o tym, co zasługuje na miano funkcjonalności jedynie efektownej, a co – aż wartościowej dla użytkownika. To formułowanie przejrzystych celów sprintów.
• Otwartość…
…to na przykład artykułowanie słabości zespołu podczas retrospektyw, by w przyszłości ich unikać (słabości, nie retrospektyw).
• Poszanowanie…
…to na przykład feedback dla ziomala z zespołu, który ewidentnie sknocił. Ale podany tak, że ziomal nie czuje się po tym feedbacku jak na kacu.
Nie trzeba być od razu Matką Teresą i Chuckiem Norrisem w jednym, by wcielać w życie wartości scruma. Małe rzeczy też mają znaczenie. Zwłaszcza że z czasem zaczynają urastać do rangi kolosów. Okazuje się mianowicie, że wartości też mogą nawarstwiać się inkrementalnie.